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第八课 谈判中的心理博弈1（第4页）

如何应对盛怒的人？着实有点儿棘手。有人采用“三十六计走为上”——你发火，我逃走，时过境迁时，我们再谈判。但对于一个难得发火的上司，你的拍屁股而去，只会令他感到更气愤、更悲哀。因此，

对于不同的人的发怒，你应有不同的方法。

对于上司，你最好采用先甘当沙袋、后冷静陈情的方法。

比如，你的上司对公司上半年的营销状况极为不满意。事实上问题出在公司的广告宣传上。而上司把主管营销的你大训一通，你虽有很多想不开，但最好不要马上反驳，否则无异于火上浇油。你不妨先洗耳倾听，一边拿个本子记下来，等上司发完脾气，情绪稍稍平稳后，再对上司说：“你能否听听我的解释呢？”在得到上司的许可后，你就可以一一陈述自己的观点了。

有时候谈判中的一方，不太敢用退出来要挟对方，生怕谈崩了弄得鸡飞蛋打。因此，谈判老手都会不择手段地揣摩对方的真实意图，摸清了底牌，就掌握了谈判的主动权，这时再以什么方式取胜，便是技术问题了。暂时离开谈判桌，也就是说，以退为要挟达到进的目的，就是常用的一种。

美国一家大航空公司要建航空站，要求电力公司优惠电价，遭到拒绝，谈判陷入僵局。

航空公司佯装退却，放弃电价要求，声称自己要建发电厂。对电力公司来说，失去供电机会，就意味着失去了一单大生意。因此，航空公司离开谈判桌的做法使电力公司慌了手脚，忙请人从中说情，表示愿意以优惠的价格供电。航空公司则乘胜追击，将价格一压再压，而电力公司除了被动接受外无招可施。

千万不要画地为牢，误以为因为这是谈判，就非得谈不可。其实，离开谈判桌，并不是你不想做成这笔交易，有时候，这反倒是成交的有效手段。

如果上面这个例子还不足以说服你，这里还有一个国际性的实例可以作为佐证。

巴拿马运河最初并不是由美国开凿的。19世纪末，法国有一家公司跟哥伦比亚签订了合同——在巴拿马境内开一条通往大西洋与太平洋的运河。主持该工程的总工程师是因开凿苏伊士运河而闻名世界的法国人雷赛布，他自以为对此驾轻就熟，然而巴拿马的环境与苏伊士有很大的差异，工程进度十分缓慢，资金也开始短缺，公司陷入了窘境。

美国早在1880年就想开凿一条贯通两大洋的运河，由于法国抢先

一步与哥伦比亚签订了条约，美国人极其懊悔。在这种情形下，法国公司的代理人布里略访问了美国，以1亿美元的价码向美国政府兜售巴拿马运河公司。事实上，美国早已对此垂涎三尺，知道法国拟出售公司更是欣喜若狂。然而，美国却故做姿态，罗斯福命令美国海峡运河委员会提出报告，证明在尼加拉瓜开运河更省钱——在尼加拉瓜开凿运河费用不到2亿美元，在巴拿马运河的费用虽然只有1亿美元，但是加上另外要支付收购法国公司的费用后，全部支出达2。5亿多美元。从支出费用上来看，当然是在尼加拉瓜开凿运河更划算。

布里略看到美国海峡运河委员会提供的这一报告后大吃一惊。如果美国在尼加拉瓜开凿运河，法国岂不是一分钱也收不回来了吗？于是他马上游说美国，表明法国公司愿意削价出售，只要4000万美元就行了。

通过这种欲进先退的方法，美国就少花了6000万美元。

罗斯福又故技重施，他命令国会通过一个法案，规定美国如果能在适当时期与哥伦比亚政府达成协议，就选择巴拿马，否则，美国就选择尼加拉瓜开凿运河。

这样一来，哥伦比亚也坐不住了，驻华盛顿大使马上找美国国务卿海约翰协商，签订了一项条约，同意以100万美元的价码长期租给美国运河两岸各宽3千米的“运河区”，美国需每年另付租金10万美元。

罗斯福成功地运用以退为进这一谋略，轻而易举地截取了巴拿马运河的开凿和使用权。

看到没有，离开谈判桌，交易筹码通常只多不少。因此，谈判时，别忘了随时准备离开谈判桌，而且要说到做到。当你再度回到谈判桌上时，行情往往看涨。

我们所要注意的是——我们所使用的每一个谈判策略，其最终目的都是让谈判结果能够达到“双赢”，如果对方最后的决定是退出谈判，那么不管我们在谈判中表现得多么完美，这场没有结果的博弈都是失败的。因此，在使用这个谈判策略时，必须是当己方的“地位”高于对方的时候。当我们的地位不如对方时，并不适合使用这个策略。其理由有两个方面：其一，使用这个谈判策略前，我们只有处于较高的地位，才有资格和立场去挑剔，去要求对方；其二，只有在对方无论如何都“必须”

承受我们的贬低时，才能够确保谈判可以继续下去。

也就是说，我们在选用这种谈判策略时务必注意——只有适时适地地使用不同的处理方法，才能够得到最好的谈判效益。

谈判的时候，你对对方可以采用一些既有效果更容易让人接受的施压方法。

下面就介绍几种巧妙地使用“威胁”的方法：1。先硬后软法

如果我们一开始就给对方来个有力的下马威，那么在谈判的过程中，对方在提出要求时就会比较含蓄。接下来，如果我们主动地放低姿态，发出善意的信号，那么内心里松了一口气的对方，对我们所提出的条件标准就会大幅度降低。尤其当对方是没有太多经验的谈判者时，使用这个策略通常能逐步地化解对方的反抗心理。

让我们来看一个实际例子：

有一家大企业正面临经营的窘境，如果不对一千多名员工进行减薪，就无法维持正常的营运，但一提出减薪，恐怕许多有能力的员工会选择离开。

最后，老板决定发布全体员工减薪20%的消息。此消息一出，员工们惊慌失措，毕竟20%的减薪可不是个小数目！但就在员工们一团慌乱之时，各级主管们已经分别约谈下属员工，告诉他们虽然公司减薪20%，但是对于表现优良的员工，老板决定只减薪8%，希望员工们能与企业共渡难关……

从原本减薪20%到只减薪8%的“心理差距”，果然马上让这些员工定下心来，同时体谅到了公司的难处。

在这场谈判中，员工唯一的筹码是离职抗议，老板想要避免这个麻烦，就必须把“离职”这个选项排除在员工的想法之外。于是，他选用了“硬藏软”的谈判手法：先给对方重重一击，再充满诚意地提出“补偿”的方案，经过这些波折之后，员工的内心里面对公司的处理方案，已经从“减薪”与“离职”两个选项，变成为“减薪多一点儿”和“减薪少一点儿”，让对方有了“失而复得”的欢喜，也能更平静地接受企业老板所提出的条件。

除了公司内部惯常对员工使用这种策略外，当我们将这个策略运用在商业谈判上，也能让对方感到措手不及，无法防备。

有一个在业界是公认的最难对付的谈判者，他常常在谈判中引经据典，百般挑剔地贬损对方的公司，不管是过去的合作项目，或是他们和其他公司的合作绩效，在他的眼中仿佛都充满了缺点。而他最常说的一句话是：“你们过去的绩效这么糟，我真搞不懂为什么我还得在这里和你们谈判。”

这种正面激烈的进攻往往能够有效地模糊谈判者的注意力，使其气势被完全击溃，他们会觉得自己的确是要负有责任，即使那些糟糕的绩效或缺点和他们根本没有直接的关系……而我们都知道，一旦对方的气势被削弱，在接下来的谈判过程中，他们就很难不被这位谈判高手所发出的善意信号或退让信号给说服。

2。隐性威胁法

有很多人误以为“威胁”必定是口出恶言，或用激烈、恐吓的言辞让对方感到畏惧、害怕。其实，威胁也是可以“包装”的，如果你学会了，就能够让对方欢天喜地地接受你的“威胁”。

他的做法是先带着客户去看不符合他们需求的房子，然后在看房的过程中用惋惜的口气告诉客户：“其实我手上原本有一套你们应该会喜欢的房子，可惜我们老板也想买，就先保留了下来……”

听到这里，几乎所有的客户都会要求去看这套“连房地产老板也想要的房子”。在客户强烈地要求之下，他只能“勉为其难”地带着客户去看房子，果然在看完房子后，有六七成的客户都对这套房子大有好感，并要求他说服老板把房子让出来……运用这个方法，他不但能快速成交，还能达到理想的卖价。

其实，他所运用的方法，就是谈判中的“隐性威胁法”。这种威胁法往往能够让对方心理上产生压力，却又不至于产生反感。