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第四课 运筹帷幄不打无准备之仗2（第3页）

美国管理学界的权威彼得·德鲁克曾提出“90∶10”的管理要诀。

从管理学上说，这个原则是指一个公司90%靠销售，只有10%是产品本身的力量，而购买的人则把90%的注意力倾注于产品的本身。

若把这个原则应用于谈判过程中，其意义就更加广泛了。也就是说，在谈判中，约有90%的时间，通常用在讨论一些无关紧要的事情上，而占总值约90%的交易，都往往在剩下10%的时间里谈成，此时此刻的每一让步，都将表示90%的价格变动。

谈判和管理一样，必须预先做好充分的准备工作。在开始谈判之前，应先安排好时间表，并问问自己：对于每个问题的讨论，时间是否都已分配得恰到好处呢？或许，把大部分的时间都花在那些小问题上，只留下一点点的时间来讨论大问题，对你才是有利的。或许你应该做几次小让步，来换取对方的一次大让步。

场外谈判，是属于90%的重要部分，属于非正式谈判性质，它可以无拘无束、海阔天空地攀谈。可以谈双方公司的沿革背景、管理规章，还可以随兴谈些山川风光、书画诗文，也可以说些家庭琐事，如孩子、妻子、工作和学习情况等。这些谈话看起来无关紧要，却是谈判成交不可缺少的媒介，它像润滑油，把双方的感情融洽地融合在一起，这将大大有助于问题的解决、交易的实现。

杜维诺面包公司远近闻名，其面包质量好、信誉好，价格也便宜。

杜维诺一直试图把面包推销给一家大饭店，可是一连４年，他每天给这家饭店的经理打电话，甚至在饭店开了个房间，在那里谈生意，但是饭

店经理就是不买他的面包。

杜维诺是个意志坚定、不达目的誓不罢休的人，他看到自己４年的努力毫无成效，就另想法子。

他开始多方了解饭店经理所关心的事情。不久，他了解到经理是一个美国饭店协会的会员，他十分热衷于这一协会的活动，并且被选为该饭店协会的会长。不管协会的会议在什么地方召开，他都不辞辛苦地前去参加。

了解这些情况之后，第二天，杜维诺去拜访经理时，绝口不谈面包的事，而是谈论那个协会。经理先生十分高兴，跟他谈了半个多小时，而且兴奋地要求杜维诺先生也加入这个协会。

几天后，这个饭店的采购部门给杜维诺打来电话，让他马上把面包样品和价格表送去。杜维诺喜出望外地赶到饭店，饭店采购部门负责人笑着问他：“我真猜不透你使了什么绝招儿，使我们老板这么赏识你？”

杜维诺这时可真是有点儿哭笑不得。他想：我们公司的面包远近闻名，价廉物美，可是我努力了4年连一粒面包屑都没有推销给他，现在仅仅由于我对经理先生所关心的事情表示了关注，形势竟完全改观，这是场外谈判的力量所在。事情有时候就是这样奇怪，你花了许多时间和精力，却是“踏破铁鞋无觅处”，然而当你用了巧劲儿，激起了对方对你的信任和好感时，却是“得来全不费功夫”。场外谈判就是这股“四两拨千斤”的巧劲儿。

任何一位优秀的谈判者，都深深知道场外谈判的力量，可是，每件事情都有好坏两面，因此，我们也必须了解场外谈判的危险性，同时要采取下列预防性措施：

1。小心谨慎，不要做单方面的告白，以免泄露了己方的秘密。

2。特别是对爱喝酒的人，要注意那种“酒逢知己千杯少”的热情相劝，以免酒醉受骗。

3。有的人往往故作慷慨来迷惑你，博得同情，诱你让步。

4。进行场外谈判的时候，要提高警觉，因为对方可能不是真心的，对方很可能在轻松的气氛里，趁着人们较没有防备的时候，轻易地使你相信虚假的消息。

场外谈判并不是什么特例，它在谈判的过程中占有极其重要的地位。

借着这座桥梁，双方得以沟通意见，了解彼此的要求，并且研究出可行的解决办法。并非所有事情都必须在谈判桌上提出讨论，一个优秀的谈判家应该了解这一点。

智慧箴言：

谈判地点的选择，在一定程度上并不总是取决于与自己，因此，修炼好内功，是个大前提。

时刻注重“人和”

在谈判中，既有谈判双方各自只有一人参加的单兵谈判，也有双方都有多人参加的小组谈判。一般关系重大而又比较复杂的谈判大多是小组谈判。

单兵谈判的好处是：在授权范围内，谈判者可以随时根据谈判桌上的变化做出自己的判断，不失时机地做出决策，以捕获稍纵即逝的机遇。

而不必像小组谈判那样，对某一问题的处理要首先在内部取得一致意见，然后做出反应，这样常常延误战机，也不必担心对方向自己一方谈判成员中较弱的人员发动攻势，以求重点个别突破，或在本方各谈判成员之间运用计谋，制造意见分歧甚至分裂，而从中渔利。一个人参加谈判，独担责任，无所推诿，则迫使他必须一丝不苟、兢兢业业、全力以赴。

谈判班子由一个人组成，虽然有以上优点，但是这只适用于谈判内容比较简单的情况。在现代社会里，谈判往往是比较复杂的，涉及的面很广，包括贸易、金融、商品、运输、保险、通关、法律等各方面的知识，所需要搜集、运用的材料也非常多。虽然在谈判的准备过程中单兵谈判人员可以得到同事的支持和协助，在谈判过程中也可以得到领导的指示，但是整个谈判始终是以他一个人为中心来进行的。以一个人的精力、知识和能力很难对谈判桌上的真真假假、虚虚实实做出正确的分析、判断

和决策，而且在单兵谈判中当谈判人员生病等突**况发生时，没有替手。因此，在通常情况下，谈判一般采取小组谈判的形式。

有多个人参加的小组谈判的优点在于：首先，可以满足谈判中多学科、多专业的知识需要，通过谈判群体的知识互补，可以克服个人知识的局限性；其次，群策群力，集思广益，人多势众，形成集体的进取与抵抗力量。其弊端是：由于各方面人员从自己的专业出发，可能会有些偏见；如有不同意见，会丧失谈判一致对外这一重要前提。

小组谈判是现代商务谈判的主要形式，关键在于努力地趋利避害，发挥谈判小组的群体优势。

在需要多人参加谈判班子的情况下，多大的人员规模比较合适呢？

国外有许多谈判专家对此提出了各种看法，其中大多数人认为，谈判小组的人数以四人左右最为理想。其理由是：1。谈判小组的工作效率。作为一个集体，谈判小组要有效地进行工作，内部必须进行适当而严密的分工和协作，小组内部交流渠道必须通畅。人数一多，交流就会发生困难，谈判却要求高度地集中统一对外和对问题做出灵活、及时的反应。人数多，意见也多，要把这些不同的意见全部集中统一起来，并非一件易事。

在谈判这种高度紧张、内容复杂多变的活动中，要达到上述要求，谈判小组的规模过大是不行的。从大多数谈判情况来看，工作效率比较高的人数规模在四人左右。

2。谈判小组管理幅度的有效性。管理学原理告诉我们，一个领导者能有效管理下属的人数是有限的，即管理幅度是有限的。高层领导不能直接管理众多的下属人员，于是设立了许多中间管理层来进行管理。比如一个上万人的大公司，总经理只需管好几个副总经理，每个副总经理分别管好几个分公司经理，每个分公司经理分别管好几个部门经理，每个部门经理分别管好几个业务主管，每个业务主管分别管理若干个职员。

工作性质与工作内容不同，管理幅度也不一样，层次越高，管理幅度就越小。

商务谈判紧张、复杂、多变，既需要充分发挥个人的独创性和独立应付突发事件的能力，又需要内部协调统一、一致对外，其领导者的有效管理幅度不可能太大，只能在四人左右。超过这个限度，其内部的协

调和控制就会发生困难。

3。谈判所需专业知识的范围。一场谈判特别是一个大型项目的谈判，会涉及许多专业知识，但这并不意味着谈判需要相应地配备各种专业知识的人同时参加。